把整个公司捐出去的 Patagonia 是怎么走到今天的？

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当代商业社会已经走到了消费价值观的阶段。

户外运动品牌 Patagonia 在上周正式宣布，将捐赠整个公司的 98% 股权给一家名叫 Holdfast Collective 的非营利机构；剩下的 2% 具备投票权的股权则被转移至 Patagonia Purpose Trust，以保证品牌创始人 Chouinard 家族对 Patagonia 的控制权。值得注意的是，Holdfast Collective 将利用 Patagonia 大约 1 亿美元的年利润来应对环境危机和保护自然。

这家成立于 1973 年的户外品牌，如今在全球都拥有销售据点，门店数量超过数百家。创始人 Yvon Chouinard 则是一名户外运动狂热分子，公司最初就是制造攀岩设备起家，最后才以销售户外服饰而闻名。

长期以来将环保当作 “座右铭” 的 Patagonia 在可持续领域的话题上往往都直言不讳，早在上世纪 80 年代，Patagonia 就开始将公司销售额的 1% 捐赠给环保组织，并在环保议题上和政客们针锋相对。

创始人 Yvon Chouinard 还对 “亿万富翁” 的名号嗤之以鼻，但就是在这样的氛围下，这家公司却实现了年收入 10 亿美元的亮丽成绩。

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长期以来，商业社会已经默认了企业的唯一责任就是为股东创造利润这一规则。如今，Patagonia 的行为激起了千层浪，伴随着人声鼎沸的支持声，怀疑的态度也飘在了四空。

这一捐赠行为并不会为 Patagonia 带来任何直接的税收优惠，甚至因为股份捐赠，这家公司还需要缴纳 1750 万美元的赠与税。但还是有声音认为这是一种高明的 “避税行为”，彭博社的报道指出，通过捐赠的形式而非直接出售，意味着 Chouinard 家族将不必支付出售公司时本应缴纳的联邦资本利得税；这家公司目前估值 30 亿美元，如果以这个价格整体出售，那么他们需要支付超过 7 亿美元的税额。此外，如果考虑将公司转移给子女，那高昂的遗产税和赠与税比例则会飙升至 40%。

此外，基于这家公司以往的一些看似矛盾的做法，怀疑者也很容易对这次行为有所看法。《时代周刊》杂志的报道指出，这家公司虽不鼓励消费，但也精通营销，每年都会在其产品阵容中推出新的颜色和款式。它建议消费者进行回收利用，却同时向客户发送促销信息，激发消费欲望。其高管们一边就着气候变化议题高谈阔论，一边却为超过 50 美元的订单提供免费送货服务，以鼓励消费者在线购物。

更何况 Patagonia 的捐赠行为并不会改变企业以营利为目的的本质，该公司 CEO Ryan Gellert 在声明中做出了特别强调。数据分析公司 GlobalData 的零售业务董事总经理 Neil Saunders 便认为，Patagonia 如若仍是以营利为目的，那么他的业务必须保持商业敏感度，并响应消费者的需求。但还是有所区别，相比以往，现在 Patagonia 营利所得来的利润不再进入股东的口袋，而是被这家名叫 Holdfast Collective 的机构用来做好事。

事实上，这一行为对 Patagonia 的商业发展可能更有促进效应，因为品牌的核心客群便是支持环保的户外运动爱好者，“现在购买 Patagonia 更直接地有助于环境，这一事实将对一些核心客户非常有吸引力，并可能增加他们对品牌的忠诚度。” Neil 指出。

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Patagonia 今天能够做出这样的决策，离不开两点，一是这始终是一个私人拥有的家族企业，到现在也未接受过外部投资；二是，该企业代表了创始人 Chouinard 个人价值观和理想抱负。

在《纽约客》的一篇报道中，Chouinard 的行为表露出了自己对个人理想的偏执，他从不使用电子邮件，有一部手机却从不开机；喜欢独自一个人阅读、钓鱼，往往沉默寡言。有时候，他还会失踪数月，一生中大半岁月都花在了爬山、冲浪、滑雪这样的户外运动中，并致力于保护环境遭受破坏的偏远地区。

Patagonia 的创立就源自 Chouinard 对户外活动的热爱，他曾声称自己 “在学会走路之前就已经学会了攀登” ，并在 1968 年成功登顶了最难攀登的山峰之一菲茨罗伊峰（这座山峰也是 Patagonia 的品牌 Logo 灵感来源）。

在美国西海岸长大的他，却一直找不到任何满足自己攀登需求的专业设备，于是他开始自己制作。在 1964 年，Yvon Chouinard 和好友 Tom Frost 合作成立了以出售攀登工具为主的 Chouinard Equipment ，并研发出了一种锋利的高级岩钉，用来敲入岩壁作为攀登辅助工具。

Chouinard Equipment 到 70 年代实现了年销售额超过 40 万美元的业绩，但 Chouinard 开始意识到这项增长的业务却给自然环境造成了长期伤害 —— 为公司带来奖金 70% 收入的高级岩钉产品却在岩石表面造成了长期磨损。

Chouinard 最终决定停止生产这项产品，转而研究更好的替代方案，这一替代方案研究出来的产品直到今天还保留在 Patagonia 的产品库中，被称之为 “Black Diamond Equipment”。

随后，Patagonia 凭借其对户外领域始终如一的专注和耐用的产品开始获得成功。在 80 年代中后期，Patagonia 享受着快速发展的黄金时代，但 Chouinards 有着 “杞人忧天” 的心态，他开始担心，公司的过度扩张，最终只是为了增长而增长。

随着企业走向商业成功而不得不向市场妥协的同时，他开始担忧公司偏离了最初的轨道，最终，他做出了将销售额的 1% 捐赠给环保组织的做法来排解这种不安。

不过，公司在 1991 年时陷入了短暂的发展混乱期。Chouinard 在个人著作的书中讲到，当时美国经济进入衰退期，Patagonia 以成长率作为年度计划的目标遭遇停滞，经销商取消了大量订单，存货开始积压。为了挽救危机，Patagonia 做出了许多行动，但其借贷对象随之又出现财务问题，大幅缩减了信用额度，最终这家从未因任何原因作出裁员的公司开始考虑裁员，被迫裁掉 20% 的人力。

在当时，Chouinard 也考虑过将公司以 1 亿美元价格整体出售，并将收益用于改善环境，“但我决定，我能做的最好的事情就是（让公司）再次盈利，并倡导一种更加严格的企业生活，同时影响其他同伙。”

有评论认为 Chouinard 是一个狂妄自大的偏执狂，但不可否认，正是因为这种坚韧的信念让 Patagonia 变得如此独特。事实上，Chouinards 对成为一名 “成功商人” 从未有过任何野心。2017 年，当《福布斯》杂志评价他为亿万富翁时，他明确表达了不满，并视 Billionare 为股东资本主义文化下的负面产物。

很多时候，企业往往会站在中立的位置来做生意，但 Patagonia 却一反常态，积极表达企业所倾向的价值观，而这种价值观表态无疑吸引了大量的同类爱好者。

Patagonia 在 2011 年的黑色星期五时期，在《纽约时报》头版投入整版广告，广告呼吁消费者 “不要买这件夹克” —— 而创始人 Chouinard 也承认这个广告反而推动了产品的销售；在 2021 年的 618 期间，Patagonia 在中国复制了这一做法，贴出 “没有折扣和促销” 的宣传海报，并呼吁消费者 “少买点、多想想”。

Patagonia 对环保的付出和承诺自始至终都非常连贯，这样的做法更容易打动如今越来越在乎生态环境的年轻消费者，也不至于遭遇洗绿的讨伐。自 1970 年代以来，它一直在维修客户的衣服，并经营着北美最大的服装维修中心之一。自 1985 年以来，它已向环保组织捐赠了 1 亿美元，其中包括在 1989 年帮助成立并致力于保护美国自然的保护联盟。2013 年，它启动了一个风险投资基金，投资那些致力于解决环境问题的初创企业。

在今天看来，Patagonia 的成功就是胜在言行一致、自始如一，在商学院理论中被称之为支付意愿理论，凭借其产品质量、对社群的关注和自始至终行善的环保光环让消费者愿意相信其商品物有所值，并为溢价买单。