本文是科创系列稿的第二篇。重点阐述泛工业机器人如何落地。我们以珞石机器人、隆博科技为例，分别记述了它们的探索过程。他山之石可以攻错。有所差异，才可以相互砥砺。同时，本文也是一篇写“希望”的稿子。我们发现，在汽车和3C之外，还有丰富的、可供开垦的蓝海场景。感谢珞石机器人、隆博科技、SRT软体机器人、创新工场、德联资本等对本文的支持。
文 | 李夜
编辑 | 马继伟
1956年，在西港市的一次鸡尾酒会上，约瑟夫·弗雷德里克·恩格尔伯格认识了发明家乔治·德沃尔。他们在酒会上聊起了艾萨克·阿西莫夫的“机器人学三定律”以及德沃尔申请了专利的“程序化部件传送设备”。
恩格尔伯格因为阿西莫夫的《我，机器人》萌生出做机器人的想法。当他了解到德沃尔的专利，看到了这一可能性。恩格尔伯格买下德沃尔的专利，1957年与其一同创立世界上第一家机器人公司“Unimation”。1959年，第一台工业机器人尤尼梅特（Unimate）诞生。恩格尔伯格亏本35000美元，将其出售给通用汽车。1961年，位于新泽西州尤因镇的通用汽车工厂安装了Unimate机械臂。克莱斯勒和福特很快跟进，在各自制造工厂中安装了Unimates。
后来，有一说法是，通过知识产权的方式，Unimation分别授权日本的川崎重工和英国的GKN集团生产机器人。也有说法称，1967年,日本川崎重工从Unimation引入一款工业机器人,并进行了消化吸收，1968年研制出日本第一台机器人——尤尼曼特。1986年，发那科与通用联合成立GE Fanuc自动化公司。
我们看到，70年代，几家大型的日本集团企业开始生产工业机器人。工业机器人，也开始进入普及推广期。在液压转电驱的过程中，FANUC和安川利用伺服控制的优势进行改良。德国库卡也号称，在液压转电驱过程中，生产了第一代机器人。遗憾的是，恩格尔伯格不看好液压转电驱，曾在20世纪80年代初反对客户放弃液压机器人，转而使用电驱机器人。
总的来看，机器人起源美国，发展壮大于日本，随汽车、3C产业的迁移而扩张全球。工业机器人大致可分为欧美派和日本派。机器人的技术路线大差不差。但“四大家族”技术起源不同，优势也不尽相同。业界对其印象是，ABB的产品全面，几乎覆盖产业全价值链；四大家族，几乎都有一个大车企支撑。比如安川电机背靠丰田，发那科背靠通用，KUKA服务德国车，ABB主打欧美市场。
我们看到，学习曲线（在一定时间内获得的技能或知识的速率）逐渐被拉平。工业机器人公司，随着汽车和3C这两个万亿规模市场的发展而壮大。2019年全球工业机器人市场规模为189亿美元。目前，工业机器人市场固化，四大家族垄断了全球一半以上的市场。在传统的工业机器人市场，创业公司成长为“四大家族”的机会几乎被锁死。新入局者没有机会走完“学习曲线”，甚至没有机会走完曲线的学习阶段。
但其它工业场景，由于劳动力缺乏，机器人需求慢慢变成刚需。庞大的中国市场也为其提供了肥沃的试验田。我们看到新的机器人公司，找到蓝海场景，基于客户需求，迭代产品开发，满足客户需求，逐渐探索出有别于汽车、3C不同的新业务模式。比如缝制市场是一个2万亿的蓝海市场。珞石机器人正在与生态伙伴一起落地生态解决方案。而差不多与其同时建立的隆博科技，也在工厂或仓库中的人机混合的场景里，找到AMR落地的空间。我们发现在这些空白的市场中，没有所谓的“四大家族”，它们是市场的探索者，甚至是定义者。
特别是在新基建的背景之下，“后浪”机器人面临更多的机遇。
机器人和新基建中的“5G、人工智能技术和工业互联网”密切相关。珞石机器人董事合伙人宋斌提到，由于“四大家族”在国内没有研发中心，它们对于很多场景或技术的看法，与国内机器人公司并不相同。“四大家族”变得“封闭”。以工业互联网为例，“四大家族”不可能将控制系统向外界开放。而工业互联网要求开放、共生和协作。这意味着，在起跑线上，“后浪”公司的位置要比“四大家族”靠前。
珞石机器人：“根正苗红”的后浪公司
国产机器人，自有江湖。
宋斌提到珞石机器人是一家“根正苗红”的后浪公司。“根正苗红”这个说法，有点像武侠小说中的少林、武当等门派。珞石的“根正苗红”体现在哪里？
哈工大是中国机器人发展历史上绕不开的存在。哈尔滨工业大学机器人研究所始建于1986年，是我国最早开展机器人技术研究的单位之一，在上个世纪80年代研制出我国第一台弧焊机器人和第一台点焊机器人。资料显示，1985年，哈工大蔡鹤皋教授、吴林教授等与风华机器厂协作，自行研制我国第一台弧焊机器人“华宇Ⅰ型”焊接机器人。1986年，华宇Ⅰ型机器人通过航天工业部鉴定。创业时，庹华招了不少哈工大校友到珞石。
（哈尔滨工业大学，图片来自网络）
除了“哈工大”，珞石还招揽了不少北航的毕业生。北航在中国机器人江湖中也赫赫有名。北航机器人研究所所长王田苗是机器人领域的大牛，去年上市的九号公司便是其得意之作（九号公司由王田苗天使投资、学生创办）。宋斌说，珞石融哈工大、北航两派之长，“整体上把技术打得特别牢。”
“后浪”则指的是珞石机器人非常年轻。媒体报道过很多次庹华的个人经历。庹华，在国机集团负责研发中国第一代机器人控制系统。韩峰涛等其它两位联创，也是做控制器出身的。随着技术趋于成熟，到了庹华他们这一代，宋斌认为工业机器人的正向操作系统真正意义上被研发出来。
（珞石机器人创始人庹华）
珞石打造了什么样的控制器？2016年，珞石打造出产品级机器人动力学控制器1.0。这款控制器，软硬结合，融合运动学、仿真学等多种学科。控制器的进化是一个重复迭代的过程。和其它所有产品的研发一样，经历了初试、小试、中试、批量生产、再优化的流程。目前，珞石的控制器已经迭代到4.0。最新的控制器是xCore。xCore，意为无限想象力。官网介绍称，xCore是一个能够兼容协作机器人和传统工业机器人的控制系统。
珞石认为，拥有自己的控制系统开拓新场景的前提。如无自有控制系统，只能在外围打补丁，这样做的话，成本更高，效果更差。该能力是系统能力，而不是单点的研发能力。“这才是珞石的核心竞争力——将自有控制系统与传统行业结合、再造。”
珞石，将现有场景分为三类：深度运营场景、待拓宽广度的场景以及深耕场景。深度运营场景包括汽车、3C电子、刀具等；待拓宽广度的场景包括医疗、柔性制造、服装、新零售等。
这些领域，有的是蓝海市场，有的则是红海市场。汽车行业，是机器人的红海市场。宋斌将之称为“还是有必要去占有一席之地”的市场。“当你看不到新场景能够吃饭，你只能在汽车等成熟市场吃饭，因为别人已经吃得好好的了。但是今天你在那边吃，只能吃米饭。如果你想吃海参、鲍鱼，只能自己开拓新的蓝海市场。”珞石的方针是，深扎传统红海市场的细分领域，发挥技术优势，并以此为根基，复制到新的蓝海市场。开拓新的蓝海市场，是“后浪”机器人公司未来想象力的所在。从机器人“四大家族”的起步史来看，它们崛起的背后是汽车业的蓬勃发展。伴随汽车业成长，“四大家族”逐步在全球建立起垄断生态，抢占绝大部分的市场份额。
（珞石产品矩阵）
在蓝海的打磨市场，珞石机器人和京瓷集团、张小泉一起打造了产业解决方案。故事是这样的，2017年，京瓷集团找到了珞石机器人。此前，他找了很多日本国内和中国机器人企业。京瓷想找到一家机器人公司帮助他将陶瓷刀具的打磨流程自动化。陶瓷质地硬且脆，技术点密集且要求高。一直以来，京瓷聘请老师傅打磨刀具，但粉末对工业的伤害极大，他们迫切地想用机器人把老师傅们替换掉。这是一个技术难度高、投入大的工作，而且短期难以规模化放大。所以，鲜有机器人公司积极回应京瓷集团的需求。
当珞石说可以一试的时候，京瓷有点不相信。京瓷高层专门来珞石看了一次。珞石用了一年多时间，与京瓷反复沟通工艺。日本师傅专门飞到珞石指导。打磨新工艺的过程是双方互相磨合、批量做实验的过程。“来回往复，双方互相迁就。”一开始，由于珞石对柔性力控缺乏认知，打碎了很多刀具。在这个过程中，珞石也逐渐完成了对控制系统的定制化的优化。现在，珞石能够将打磨的力矩精度控制在0.1牛之内。珞石磨出来的刀具能够垂直切80张A4纸。
与张小泉的合作，是珞石在蓝海场景规模化的尝试。张小泉所在的阳江，有1500家刀具公司，做了全球70%的市场，产值高达千亿元。“我们有一支高精尖的研发团队，依托技术研发能力与经验，我们聚焦客户需求，定制开发各种工艺软件包，解决客户的工艺问题。之后，我们联合上下游渠道，如联合代理商做工程实施，联合合作方做推广。”宋斌说。
就工艺而言，打磨陶瓷刀和铁刀的工艺没有太多变化。珞石，根据张小泉的水磨、抛光、开刃、去毛刺等的要求做了调整，但核心点没有变化。核心包括刚才提到的力控、智能识别等。现在，工作站非常智能化，不需要工作人员编程，机器可以自行开展接下来的工作。
“这解决了小企业多批量、小批次、多样化的换产需求。”宋斌说。
（珞石机器人在开刃）
隆博科技：“定制化”优势
念念不忘，隆博科技是佘元博的“必有回响”。
庹华创业是因为2015年的双创热潮，做工业机器人则是他生于“东方汽车城”十堰，耳濡目染，儿时便萌生出做工业机器人的念头。佘元博也是从小热爱智能机器人，进入华中科技大学机械学院后，从大一就开始参加校内外各种机器人相关的比赛和活动。大学毕业后的三年，他在软件行业工作，而后进入南京大学计算机系读研，师从南京大学人工智能专家周志华教授，研究基于视觉的机器人导航。
研究生期间，他萌生创业念头。因为他在做自主移动机器人(AMR，Autonomous Mobile Robot)研究期间发现，虽然行业属于萌芽状态，但已经有了从技术到产品，再到市场产业化的基础，而且市场空间非常庞大。那时候，是2012年，几乎没有人知道AMR是什么。2013年，他成立了AICRobo团队，计划先攻克机器人大脑的难题，再逐步以创业的方式实现AMR产业化的目标。
（南京大学图书馆，图片来自南京大学微博）
经过两年的准备，2015年研究生毕业后，他来到深圳，成立隆博科技公司（原名爱啃萝卜），专注工业室内物流自主移动机器人AMR的研发。主要落地场景是工厂和仓库的移动机器人替代人运输搬运场景。
隆博科技将工厂和仓库作为重点发展方向，一方面是因为工业场景对机器人技术的应用程度高，符合团队的技术驱动的理念和基因优势；另外一方面是工业场景有更大的机器人技术应用的价值市场。
据了解，工业领域有着非常丰富的移动机器人技术应用场景。现在，各类工厂和仓库依旧依赖大量人工搬运和运输物品。理论上，机器人替代未来这些工作场景中的人力。长久以来，因为智能化程度不够高，传统技术的AGV无法涉足很多场景，而AMR则可以胜任，无形中开辟出了一块很大的新兴市场。
另外，机器人替代人也有经济效益上的优势。有的经济优势可以一眼看得明白，一台机器能够替代多少人，能够在多长时间内收回成本。有的经济优势则是隐形的。机器人替代人后，管理成本明显降低，信息化程度提高，企业风险降低等。
不同客户行业的发展水平不一，对机器人替人的诉求也不同，因此，不同场景的机器人替人的效果不一，甚至同类场景下的业务物流逻辑有区别。这注定了AMR在工业场景的推广，是一个充满差异化的定制过程。对AMR企业而言，如果想让AMR覆盖一个工厂的多类场景，或者在多行业和场景推广，需要具备高效场景定制化落地的能力。
（隆博科技创始人兼CEO佘元博）
为了具备这些能力，早期，隆博科技将大部分资源和精力全部投入到多类场景验证和落地上。当时，隆博科技的考核指标，是做了多少类场景的稳定落地验证。这种策略的好处是：AMR行业的早期，大家对客户行业和场景没有明确辨识的前提下，“多摸一些场景”，能够大大降低自己的客户市场风险，去掉没有复制价值的“阵亡场景”之后，总能找到一些有价值的场景。佘元博称，AMR行业的中期，多场景的积累能够大大增强定制化经验。在客户场景落地竞争中是硬实力。
“任何一个客户行业和场景的规模应用，前期都有一个漫长的场景落地和验证阶段，这个阶段叫做POC项目阶段。规模部署相对来说不难，难的是POC的定制化落地。”佘元博解释道，“做多行业多场景覆盖，实际上是要做非常多差异化较大的POC项目，隆博的底气是团队的抽象能力，能够从众多POC项目中提炼出技术共通的部分。”隆博内部将这些共通的部分，做成通用化的系统或者组件。这种通用系统做得越完善，组件积累得越多，在做任何差异化的POC项目的时候，隆博的投入会变得越小，“而且还能保障定制之后的品质”。
隆博科技，采取的市场策略是优先做广度的多场景覆盖策略。这种策略，稳扎稳打。长期来看，风险低，可以提升公司的核心竞争力。但弊端是，投入大，见效晚，耗费大量的研发资源。不过佘元博认为这一切都是值得的。目前，隆博科技服务的客户，有500强企业、行业巨头。这些行业中的头部客户，对AMR产品和解决方案的任何细节都有严苛细则。隆博科技非常乐意和这些标杆客户合作。在和它们配合的过程中，团队成长明显，可以进一步提高团队在行业中的竞争力。满足好这些“刁钻”客户的要求，其他客户可以轻松应对。目前，隆博科技，有十几类场景过了POC阶段，有五六个场景进入复购阶段，接下来可以做规模化。未来的1-2年，隆博科技的营收或将迎来比较可观的变化。
其实，无论是隆博还是珞石，在落地过程中，都难免会遇到“定制化VS通用化”的问题。在技术产品化的过程中，在服务标杆客户过程中，定制大概率会出现。从隆博落地案例来看，佘元博提到，在同一行业的公司之间，产品的定制化程度是非常低的。“其实，它们的作业流程环节差不多。做完定制化之后，换到另一家公司，中间调整的东西非常少。”
在不同场景，为单一场景专门打造的产品或者解决方案，需要根据具体情况而调整。“具体情况具体分析。我们一般会评估做新场景下的产品的定制程度，计算隆博需要额外投入多少人力。现在，我们做了很好的积累工作，做完定制化，很多东西都是可以复用的。此后，再做新产品的定制，以前做过的已经标准化的东西，可以直接拿过来用，那么，做差异化的东西就少了。”
佘元博一直向外界强调隆博科技的“定制化优势”：与竞争对手相比，隆博能够投入更少的人力，能够在更短的时间内完成一项目的定制。“因为我们已经做了解耦工作，定制化模块和通用化模块之间没有影响，所以才能够做到投入更少的成本，在更短的时间周期内，保质保量地完成定制项目。如果有一个同行没有这方面的积累，他相当于做一个新项目，跟我们对比，完全没有竞争优势。”
“对企业来说，没有通用能力，一直做定制化项目，是一个噩梦。”据了解，隆博科技的通用化能力来自佘元博在软件行业的工作经历。佘元博称，做软件解决方案的人非常懂通用化能力，这一能力被其写入隆博科技的基因。
佘元博说，IBM是行业解决方案的鼻祖。IBM做to B服务的过程中，设立了一个非常重要的部门，专门做中间件。“完成一个新项目，很多东西都可以从中间件仓库里面找。”在IT行业发展的早中期，IT人才和开源的技术和框架并不多，很多软件项目都是由软件外包公司承接，软件外包公司不可能为客户做完整的定制化，它会从之前各个项目积累下的模块，直接拿来用，然后做很小的定制化达到保障质量高效完成项目的效果，如何高效定制化是软件外包公司的核心竞争力。
为了让团队既有意识又有能力地练好通用能力，在对团队进行考核的时候，他会此纳入到KPI中。“对团队进行考核、评价的时候，可以看一下他们到底对中间件仓库或者通用部分做了哪些贡献？有没有抽象出来？有哪些东西明明可以抽象出来，但写了一堆死代码在系统里。”
写在最后
“规模化是机器人行业的关键点，是一个从技术、产品向应用的转变过程。这个转变看似简单，其实很难。”不久前，在采访创新工场时，合伙人杨小龙提到，规模化问题是新一代机器人公司难以回避的问题。对于技术背景的创始团队，规模化往往不在创业公司设计的初衷里。公司创立时，他们往往考虑的是，跟谁对标或者要去解决一个什么样的巨大的行业问题。
杨小龙也提到了场景和需求。在自动化领域，创业者们要能看得到规模化，要找到场景下问题最严重的点，并且给出高于75分的解决方案。其实，市场对“场景自动化”已经标注好价码。这和佘元博提到的ROI是同一个意思。一个定价15万的机械手的隐性成本投入（含既往研发投入等）要往往大于定价。但是客户很少为创新者的历史成本买单，客户接受的是供需曲线决定的价格，算的是ROI这笔账。发生在上世纪六十年代恩格尔伯格亏本出售机械臂，今天依旧会发生。创新者们小心翼翼地走在“学习曲线”上，并努力地维持着平衡。
（SRT软体机器人CEO高少龙）
现在，外界看“后浪”机器人公司，都惯性地认为他们是“追赶者”。其实，在某些领域，他们能够平视国外的机器人公司。
在了解珞石机器人、隆博机器人和SRT软体机器人的过程中，我们能够体会到这一点。我们能够感受到他们的自信。他们的自信来自于市场的正向反馈。珞石机器人和京瓷集团、张小泉、爱慕等合作，隆博科技服务国内TOP级电商巨头和世界500强日化企业，SRT软体机器人是富士康集团、台湾台达的供应商。
他们，在一些场景中具备技术的先发优势。这一类技术又被称作实验室技术，没有旧例可循，没有理论体系，全靠论文和对论文的加工、提纯和操作经验。这个时期，人才是一大壁垒。整个市场的人才有限，就那么多硕士博士生。他们又被分流到其它领域。多少人能够进入到实验室或者创新公司中，能否形成竞争力，一切都尚未可知。这个不确定性导致“没有人入场，招半天招不到”，SRT软体机器人CEO高少龙对此深有体会。
往前走，高少龙发现SRT软体机器人已经融资四轮，有一定的行业知名度，依然鲜有同行者。他考虑除了有一定的壁垒之外，“性价比可能没那么高”。他不断被投资人们追问，SRT软体机器人的技术最后会是什么样？高少龙的回答，或许能够代表部分“后浪”机器人公司对于技术和市场的期待。
他认为，技术一定会是通用化的。而技术的通用化来自员工的自然流失。没有一家公司可以独有一项技术。“当我们公司有几千人了，自然会有一些员工走。不管产品体系多么丰富，也一定会有顾及不到或看不上的边缘市场。这个时候，离职的同事们也许认为这个市场值得一做。”他乐见这种竞争的出现。因为，这意味着整个行业在发展。
现阶段，最大的行业难题不是内部竞争，而是客户接受度。“一项新技术应用最大壁垒不在我们这儿，也不在竞争对手，而是在客户那边。”高少龙说。目前，SRT软体机器人的产品都是大厂在用。这个情况也发生在珞石和隆博身上。其实，这是市场被动选择的结果，也是市场循序渐进的必经一环。
后浪机器人公司正当年。他们眼里没有巨头，只有创新和用户。
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