但是，希尔顿与大多数国际酒店集团一样，已经不再热衷于“拥有”一家酒店，而更乐于采用“轻资产”模式，通过特许经营及提供管理的方式来进行酒店的运营。“重资产留给发展商和业主，希尔顿的作用是通过我们的品牌、我们的系统、我们的人来现最佳效益点。”钱进解释。
希尔顿管理的酒店，不同的业主也有不同的诉求与合作模式。“有的业主只负责造房，然后请专业人的替他管理；有的业主是完全自己管理；还有一些业主是在请我们管理的同时自己也参与管理，从而把自己的队伍培养得更加强大。”钱进历数当前的几种管理模式，然后总结说，原则是根据业主的需求，使他跟希尔顿一起得到品牌优势，创造最大价值。
“就像买房，不同的人可能有不同的需求，有人要买毛坯房自己装修，有人要买已经精装修好的，我们是要利用好自己的资源，结合业主的资源，把双方的优势集合起来，发挥到极致。”钱进说。
从1到99用了30年，从99到400只用了三年，接下去的三年要从400到1,000，这样的跳跃甚至飞跃式发展，对任何一家企业来说，都充满了挑战。特别是服务行业，急剧扩张带来的管理失控的忧虑显而易见，钱进也承认管理人才将是一个巨大的挑战。他算了一笔账，到2025年，希尔顿在中国管理1,000家酒店，就需要有10万名员工，其中有1,000位总经理，如果算上现有的总经理离职或退休的减员，填补人才缺口已经非常紧迫。不过他说，这已经在思考和应对之中。
希尔顿的应对是与高校合作培养定制型人才，除了四川旅游学院，还有40多所大学成为了希尔顿的合作伙伴。在这一合作模式下，希尔顿的管理人员，能够在这些高校的相关专业授课，而毕业生，也成为希尔顿的双向首选。双向首选的意思是，希尔顿可以优先挑选毕业生，毕业生也能够优先选择进入希尔顿。
当然，这并不意味着他们天然地就成为了希尔顿的合格员工，他们还必须接受一轮为他们打上希尔顿标记的培训。“文化的培训、品牌的培训，以及领导艺术的培训。”钱进说这是为了让他们更快地成长。
钱进自己“也带了好几个人”，他们以后“可以成为总经理或总监以上职位的人”。
除了这种从源头的培养，吸引成熟的酒店管理人才的加入也是一条路径，他们同样需要接受“文化与品牌”的培训，这之后“就能够上班了”。
与形容跟酒店业主的合作一样，钱进把这种人才培养和吸纳模式也称为“好几条腿走路”：“看到底哪一条腿比较好，哪一条路比较对，我们就继续那么走。”钱进说。
这是一个实用主义的人才培养方式，它的尽头是钱进划定的理想主义的培养目标。“我们要培养那种可以献身这个行业的人。”他说。
这个目标里明显有钱进的自我投射，他在酒店行业工作40多年，经历了中国旅游事业从无到有、从0到万亿大市场的发展。“以前只是一个简单的旅馆，后来有了星级酒店，再后来有了超豪华酒店”，钱进说自己见证了这些变化，“中国人在40年中能够住在四星级、五星级的酒店里，这个进步来之不易。”
钱进是第一位在国际酒店集团担任总裁职位的中国人，这让他有一种难以解释的使命感。“可以见证中国旅游业的发展，能够在这个过程中做一些工作，培养一些专业的人才，即便我退休了，还有一帮人可以继续做下去，能够把我们的事情做得更好。”他说。
在现有的18个品牌中，中国市场上已经有其中的10个，每个品牌都有自己定位的一个方向，而且在一个最适合的区域，其实也就是选定了最适合的客人。“如果出现客人对酒店不满意，那就一定是因为我们的服务与客人的需求之间出现了错配。”他说。
钱进在世界多个地方的酒店高级职位的任职经历，让他有一个基本判断：中国客人并不是传说中的问题最多的。“因为我知道中国人想什么，他们的需求在什么地方。”他说，“中国客人从某种意义上说也是很容易满意的，一些小的方面的服务就可以让他们觉得暖心。”
如果要求钱进总结一下这些小的服务中最核心的是什么，他一定会说是“微笑”。
对酒店行业来说，微笑是最温柔也是最有力的武器。康莱德·希尔顿写过好几本书，其中的一本《宾至如归》中有一句话——“你今天对客人微笑了吗？”
康莱德·希尔顿在自己的酒店经营生涯中，不断地这么问过，包括钱进在内的康莱德·希尔顿的“继承者们”，也会这么问，问员工，也问自己。（财富中文网）