01
谈手机：
“蔚来一旦做手机肯定会被大家群嘲”
1. 做手机的一个私人视角，和我太太有关。
李斌：光0预装、0商业预装（除了NIO App）、0系统广告，就是让我下定决心做手机的一个点。我要思考我如果做手机，大家为什么会买？
这里面讲一点私人的东西。我太太原来用苹果，后来切换到一个国产品牌，她觉得挺好，五六年没用苹果。
后来她又每天问，你买不买新iPhone？我说你干嘛？她说我要你的二手机，受不了现在的手机，广告太多，愈演愈烈，搞得她正常使用都受影响。所以每次我都会先买iPhone，买完以后赶紧把我的手机给到她。
我老婆还是非常节约的，从来都不肯花钱买新手机。
2. 手机厂商的商业模式固疾：拿毛利布渠道，靠互联网服务盈利。
李斌：安卓用户有这样一个痛点，它是手机行业商业模式决定。毛利都布到渠道里，要靠互联网服务变成自己盈利的一个基础。
这样的循环给蔚来提供了一种可能。我也不去装互联网服务预装，不靠这挣钱，就踏踏实实把自己当渠道。挣渠道的钱也可以，能保证商业模式持续，何况用户还得益。
3. 手机技术进入平台期，过去这么多年创新有限。
李斌：我要说得非常直接，今天做出一款好手机门槛没那么高，但把手机卖好门槛很高。
今天大部分手机公司是渠道运营商。一方面要管理这么多店，这么多复杂的销售；另一方面它也成为互联网服务的渠道，要靠渠道服务的本质去赚钱——我个人认为，这是为什么创新有限的一个原因——大家比来比去，真正的创新少。
我们是全世界做手机最新的新人。过去这么多年，手机行业没有太多创新。今天手机大同小异，拼的都是那些——市场策略，怎么定位、定价，怎么营销。手机技术进入一个平台期，往下怎么发展？蔚来做的尝试是，以车为中心去定义手机。
4. 谈手机定价（6499元起）：我们赚的是渠道费。
5. 蔚来做手机的定位：为车主提供一个好用的，哪怕是“超级钥匙”。
6. 蔚来手机立项时间是1年，负责人尹水军。手机团队不到600人，70%是软件工程师。
7. 手机厂商造车和车企做手机，有点像从珠峰的南坡和北坡同时爬。
李斌：我们今天定义叫“全新移动互联体验”。这是双关的，一个讲车，一个讲手机，怎么把它结合？可能是创新机会点。
这是为什么现在很多手机公司做车，而我们从汽车产品定义手机，也许会殊途同归。至少是不同视角。我们在手机上没那么多包袱，做起来相对轻盈。
8. 发布手机的节奏：一年就这一款。
李斌：手机的研发周期大家清楚，形成了固定模式，第二代NIO Phone已经在开发，这是有pipeline的。
我们的好处是一年就这一款，持续打磨，肯定会越来越精致、好用。还是那句话，我的包袱少，没有说一定要搞多少款机型。你看，在这件事情上我们非常克制，不像我们的车搞这么多。
9. 做手机是可以持续、可以自己滚动的。
李斌：假以时日，如果我们有500万车主，一半愿意买手机，每三年买一次也还行。我们的手机有毛利，毛利可能不是那么高，是可以持续的生意。
10. 蔚来用户的手机渗透率：57%是苹果，43%是安卓。
李斌：我认为苹果用户很多愿意把它当备用机，或者叫另一部手机。安卓用户如果要换手机，有理由考虑蔚来。
11. 手机备货或有不足。
李斌：我们宁愿要对大家表示抱歉，说我们备货不够，预估销量不够，也比过于乐观积压库存好。
12. 有没有一个销量预估？有内部计划，但不透露。
李斌：现在看肯定是保守了一些，有的款式预定已到12月份。
如果蔚来车主用完，觉得值得向别的车主推荐，手机的销量就会上去；如果确实没达到大家预期，那该是多少就是多少。
13. 目前没有做Pad计划，耳机肯定会做。
李斌：别的的东西有评估，如手表。但我们很长时间可能做不过Apple Watch，所以不在优先级高的list里。
14. 蔚来一旦做手机会被大家群嘲，我们也无所谓。
李斌：像我属于原来没造过车，跳下来做车的人。做手机对我来说就像从高空跳过伞，你再从一个上海中心跳伞，哪有那么复杂？
我们思考得非常透彻。我们也知道，蔚来一旦做手机肯定会被大家群嘲，说你不务正业，我们也无所谓。用户最后愿意买就行。
用户如果哪天说你们做手机太烂了，都不愿意买，那是我们的能力不足。
02
“进攻和防守之间，永远有一些玄学”
15. 不把手机当主业。
李斌：我们今天做手机，不是说要把手机变成主业，是我们要做让汽车用户体验更好的手机。这个和把手机作为出发点很不一样。
就像这次发手机，很多电商平台都找我们，说希望帮我们首发，他们平台包销多少，我们友好婉拒。我们并不是把手机当成最主要的业务，核心还是智能电动汽车。即使在这里边，也并不是什么都自己做。
16. 回应，蔚来是不是摊子铺得太大？
李斌：业务边界是每个创始人都需要高度小心管理的。
我做公司非常专注，做蔚来也会非常小心去管理公司能力的边界、业务的边界。在取和舍之间，在进攻和防守之间，永远有一些玄学，不完全理性。这取决于你到底用多长时间评估你的战略。有的事你用1年、3年还是5年的维度评估，想法完全不一样。
相对我们想事情远一些，可能比其他公司宽一些。我更愿意让大家理解我们是布局深。
我们是非常专注的，但有些需要我们去试。中国早就是全球最大市场，在智能电动汽车领域也有先发机会，总有一些公司需要在高端市场参与全球竞争。蔚来从15年成立，就给自己树立了这样的目标，这是初心。所以，我们不是鲁莽、无序地进入。
也请大家放心，我们清楚自己业务的边界、资源的边界，会专注把精力放在研发基础设施和服务用户上。肯定不会进入跟智能电动汽车、跟用户没关系的领域。
17. 不认同外界说“蔚来应该关停并转”。
李斌：我们对自己为什么做想得非常清楚，包括手机。
12个领域的全栈技术（芯片及车载智能硬件、电池系统、电驱系统、车辆工程、操作系统、移动互联、智能驾驶、智能座舱、智慧能源、智能制造、人工智能和全球数字运营），我们有资源持续投入。它们是蔚来度过接下来一段时间，争取决赛资格的底气。能力积累需要时间，不是一天建立的。
18. 该投入的地方坚决投入，该省的地方坚决省。
李斌：所谓体系化效率是，要对为什么做这件事的底层逻辑想清楚——到底能给用户创造什么价值？给公司长期竞争力打怎样的基础？给公司长期毛利和经营提升提供怎样的贡献？
企业资源有限，要把优先级排好，如果是长、中、短期都有意义的，坚决投入；如果这件事过于长期，企业坚持不到，只能忍痛舍弃。该投入的坚决投入，该省的坚决省。有天我们请合作伙伴吃饭，开玩笑说：“菜是不是点多了？”
19. 控制风险：毛利率在三季度目标回到两位数。
李斌：边界问题，我们要严格管理风险。这有几个维度，现金的角度，PNL就是公司的损益角度，毛利率的角度，是不同维度。
我们首先改善的肯定是毛利率，大家可以看到我们即使在今年二季度做了用户权益调整，仍然能让三季度的毛利率回到两位数——我们在前段时间资本市场沟通时说了，目标是回到两位数。
大家都知道在这么充分竞争的情况下，毛利还能触底，还能反弹，说明我们各方面的执行力有向好的一些角度。
经历过19年，我们非常清楚公司的边界应该守好，我们也有信心经历这个波折以后重新回到一个在各方面上扬的轨道。挑战虽然巨大，信心从来不会低。
03
20. 2010年我就给董事会写信总结，易车犯的6个错误。
李斌：我们现在哪敢开课？都是别人教我怎么做CEO，所以咱不开课。你要想听我的深夜反思，这可以。
我在2010年，有一次就给董事会写了一封信说易车犯的6个错误。所有董事给我回信说，这是最好的新年礼物。总结反思永远是一个CEO的成长路径。
21. 我还没看《马斯克传》，也不是那么想看…
李斌：马斯克当然非常成功，我还没看他的传记，也不是那么想看。
看别人成功，人家的路不一定是你的路，每个人还要有自己的路。这个自己的路到底是什么？是你要把事情想清楚，我们当然知道我们选择了一条什么样的路。
22. 反思：蔚来从组织效率来讲，不够敏捷。
李斌：关键的关键是什么呢？我们可能还是没有完整建立起一个坚实的公司底层操作系统。
整个公司在面临外部快速市场变化，很多事的延时比较长，甚至于有的地方非常差。
比如说，我已经想到了，我们整个团队自上而下全部都一致行动了，这说明公司组织和系统能力强。
我们最好的时候是20年二季度或三季度，两三个月可以从我想做一件事到所有人做到一体行动。因为各种各样的内外部原因，去年年底到今年上半年公司不够敏捷，远远不如那时的表现。最近我们做很多调整，希望进一步提高效率和执行力。
23. 秦力洪回应欧洲销量不达预期：就一个字——忍。
秦力洪：今天在欧洲，努力和做的准备不足以让我们会比今天更好。蔚来是要依托基础设施投入、用户社区运营的提升来进行成交的一个高端品牌。
我们在欧洲比在中国价格更高，我们在中国的价格加运费、关税，在欧洲的普遍价格，同样车型在BBA和保时捷之间。客观理由都很多了，世界动荡等等，但我们自己在全流程打通、数字运营体系的建设、服务和基础设施的铺设等方面晚于预期。我不怪我们团队，他们都很努力，主要责任还是在我，作为管理者小看了在欧洲铺设服务设施的难度。
在中国，我的朋友圈每天都会发今天上了几个换电站，欧洲我很少说。为什么？确实慢。我们在中国换电站，从立项到上平均6周。欧洲以德国为例，可能要16个月，有劲使不上，得一点一点去攻克。
德国是联邦国家，很多是博士级官员，很有学问。一个管经济的地方官员对我们非常友好，也喜欢创新。他说，我上大学受到的教育就是，凡是动了土的东西都叫建筑，所以换电站要走建筑报批。这事就麻烦了。我问他，那电线杆子是设施，就不是建筑唉？他说好像也是吧，但没有法规定换电站到底是什么，要回到他们的联邦政府去沟通。
接下来就一个字，忍。
24. 怎么看何小鹏在敦煌发布会说，去年12位高管仅剩2个？
李斌：我们找到的真正问题和大家一般能理解的还是不太一样，区别挺大。比如说，做加法还是减法，是不是我们真正的问题？一般人觉得效率问题，是不是我们真正的问题？我们到底是效率高还是低？我们真正的根因在哪？
我们在一些关键事情上的能力建设，不管是从个人还是组织，是需要大大提升的。欧洲的事就一下子暴露出来，整个公司的体系能力在那个时间点，不具备输出的可能性。我们因为21年在挪威的尝试，做了一些误判。挪威市场特别美好，我们远程培训，把车运过去，远程招聘，然后就开卖了，就卖一款车，也还不错。
大概一年后再去欧洲另外几个国家，拿第二代平台进入，发现我们整个的运营体系不具备在那个时间高效部署和运营的基础，现出原形。很多东西你在中国已经能用了，但在欧洲不能用。
我们不会轻易简单认为，这个是某个人的问题，这是组织的能力。在关键的能力短板上，我们反思、总结、提高。
当然一些必要的组织和人事调整，肯定也是需要的，但这不是主要原因。
04
谈战略：
“我这个人最不喜欢折返跑”
25. 我这个人最不喜欢折返跑，不会动摇、撤回来，然后悔过自新。
李斌：至少大家有一点可以说，你15年听我讲和我今天讲的东西，总的来说方向是一致的，并不是我有多固执，是因为在之前我想了好几年。
这么多年，我们逢山开道、遇水搭桥。但有一条：我们的方向从来没有动摇过，我们没有去做过折返跑的事。
我这个人最不喜欢做折返跑。就像15年，我们说可充可换可升级，我们就坚持做。就像我们说希望服务全球用户，认为应该有一家中国背景的公司参与全球竞争，我们就这么做。哪怕碰上19年、20年、21年等一些事情，我们也不会动摇，不会撤回来，更不会就悔过自新了。
在今天这么一个变动快的环境，我们这样一个体系性的、长期思考的方式会让风险增加、回报降低。你说我们会调方向吗？不会。我们会根据外部变化调节奏，提升效率、能力和面对市场变化反应的速度，让公司更敏捷。这是我们解题的方法。但不代表混动卖得好，我赶紧搞混动；屏幕多感觉卖得好，我立刻加一大堆屏。蔚来不是这么做事的公司。
有时候大家觉得，李斌怎么这么执拗？怎么没什么成长？每个人都有自己的坚持，我们如果认为自己错了，会坚决改；如果认为自己的方向没错，为什么不去坚持呢？每个公司有自己的方向，每个公司有自己的机遇。
26. 比亚迪今天很成功，但它曾经历了十几年的横盘。
李斌：今天看这两年比亚迪非常成功，我们也非常尊重。比亚迪2008年销售40多万台，他们当时制定了到 2009年要到80多万台的计划——在那个时间点，这不算疯狂的计划。结果，2009年他们卖到50多万台。
但那是中国汽车产业高歌猛进的时候。比亚迪在后面那么长时间，经历了十几年的横盘。一直到2021年能卖到69万台，2022年卖到186万台，今年能站上一个台阶。
你今天看比亚迪这两三年它确实做得非常好，但你别忘了，它从09年到21年长达12年的坚持。这就是汽车行业。很多东西你是绕不过去，也不要因为短期谁干得好一点、谁干得差一点，就觉得谁一定行、谁一定不行。我们要用更长时间评估每个公司的可能性。
27. 从每个季度做一次5年战略讨论，到现在只要求想清楚2年。
李斌：原来我们公司每个季度会做一次每五年的战略讨论。
这个是什么时候来的？是19年12月我们快死的时候。我说那不行，咱还得想想长期的事，不想长期的事怎么活过当下？所以开始有这个传统。
今天世界变得更不确定、更动态。我们最近要求想清楚两年具体的经营计划。也不要看一年，一年在汽车行业很多事情太短，两年是合理周期。
我们今天评估一件事，会看它两年的收益。在优先级设定的时候，会把两年左右的时间能取得给公司增加显著竞争力的事，优先级提高。不代表三年以后的事不做。
我们原来有一阵可能会看得更远一点，今天相对拉近一点。
05
谈节奏
“发产品就像出牌，你一下，我一下”
28. 回应，过去一年，8款车型高密度打出来的产品节奏问题。
李斌：回头看，公司活得最滋润是2021年，最开心的就是销售三款车，节奏很好，用户很满意，公司上上下下的士气比较高，财务表现也很好。
明年我们整个第二代技术平台已经完成切换了，在不同阶段会有一些小的改动，是肯定不会有什么代际切换。在第二代技术平台上，我倒不认为是什么问题，我们的车也是刚刚发布，即使两年后仍然是非常有竞争力的，不是一直依靠新车。
这个密度发布出来是有道理的。我们认为智能汽车的切换不能搞得拖拖拉拉。假如说某款车基于这个平台明年发，后年出来的是不是麻烦了？对于这辆车来说本身是不好的。所以，怎么掌握节奏，对于所有的智能电动汽车非常重要。
我们今年通过产品切换，至少证明整个公司有能力hold住这件事情。这是一个很重要的能力。密度我是觉得没有什么。
29. 一大半的部队早就转向了下一代平台的开发。
李斌：研发是没有止境的，你没法停下来。我们的一大半的部队早就转向了下一代平台的开发。因为车的开发等你上市的时候，那已经是收尾工作了，大部分工作都是去年做的，所以整个研发是一个流水线。我们大部分都已经转向下一代，甚至再下一代。大家会持续看到我们在不断的持续推出新产品。
有的时候就像出牌，你一下，我一下。
30. 是否、何时开发大众品牌？
李斌：你说我们不开发大众市场的品牌，蔚来的车确实平均价格也不便宜，那我们什么时候进？战略决策我不认为有问题。
比如，我们等整个市场已经出牌，大家出得七七八八了，我们再进入，这一直是我们规划的。市场上很多同行很优秀，我们晚一点进，你看我们并没有盲目早进，对吧？我们还是有一些定力的。
我们还是找自己的节奏、找自己的问题，不是简单说别人告诉：李斌，你怎么不听我的劝？我掌握的信息比你多很多，我也不可能把我了解的信息花三天三夜去掰开了、揉碎了跟你说。我们真正要改进的点和大家想的，有差异。
06
谈终局
“汽车行业不是白刀子进、红刀子出”
31. 未来两年至关重要、非常残酷。
李斌：从竞争角度，将来两年我认为至关重要，不是每个人都能过得了这两年。我们也在确保我们能过这两年。
24年、25年是决赛圈开始。什么叫决赛开始？前面都是资格赛、淘汰赛、小组赛，并不是说你到了决赛你就一骑绝尘了，不是这样的，决赛圈以后还要经历差不多十年左右的时间才可能这个尘埃落定。
这个行业真正的终局什么时候才能看清楚？我觉得2032年到2035年。可能全球的汽车格局、企业之间的竞争格局，在那个时间点你才可能看得清楚一些。
这两三年确实会非常残酷。你不能把力气都用尽了，还得留着力气参加后面的决赛。你不能说我参与了资格赛，后面没子弹了，你就算出现了又怎么样呢？你上来就干掉了。
你死在2026年和死在2024年没本质区别。
32. 一个底层认知：汽车行业不是赢者通吃。
至于谁能够参与最后的竞争？我想讲一点，汽车行业不是赢者通吃，这个非常重要。我最近对这件事情有更深的认知。
如果你把时空拉大一点，你去看全球汽车格局，你考虑到汽车本来就是一个高度政治敏感的产业，现在又加上了能源变革的因素，加上全球的数字治理、数据保护的因素，你会发现超级复杂——是2的三次方。
在这样一个大环境下，全球汽车格局到底会往哪个方向走？有很多不确定因素。
你把时间和空间两个维度考虑进去，汽车行业不是一个赢者通吃的逻辑，那你的竞争对手是谁？是你自己。
你只要把你的产品做好，你的产品做对，你的体验做好，你的服务做好，你就会有支持你的用户，你不需要去创造市场。
蔚来原来在营销方面一直有点佛系，但后来确实老被针对，有的时候我们也被迫回怼一下，还被人去说，就好像你这个人怎么回事？搞得有点辛苦——这是因为我们有这个理念。
你不要期望有我没他。这不是白刀子进、红刀子出。
我相信这个行业还是合作大于竞争，我们真正的竞争对手是自己。
（如需交流，欢迎添加作者微信：Benita_ZhangJun，烦请备注公司+职务）
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