*本文为「三联生活周刊」原创内容
口述｜周旭
一开始我对周刊没什么印象，但方向明老师的经济报道写得非常好，包括写新浪上市的《审视新浪》，特别精彩，故事性很强，还出了单行本。跟方老师熟了以后，他邀请我参与他的一套丛书。方老师没跟我画什么饼，但我特别喜欢他，觉得自己跟了一个牛人，那还有什么问题。
方老师当时除了在周刊当记者，还跟人合伙做了一个财经资讯网站，除了帮他做书，我还在那儿做资讯编辑。过了段时间，他又创刊做了一本财经杂志，叫《竞争力》，也是三联书店旗下的，我就转去做发行和广告相关的事情。那个时期正是大量财经媒体创刊的时候，包括《21世纪经济报道》《财经》等，不过《竞争力》活的时间不长，这是后话了。
回到当时，《竞争力》创办没多久，三联书店对旗下的几本杂志包括周刊、《读书》《爱乐》《竞争力》做了一次整合，主要就是把发行业务合并到了一起。几本杂志里，周刊发行量最大，而且是盈利的，所以发行业务就由周刊老主编朱伟来主导。由资深经理人范于林（我们后来叫他“老范”）担任发行总监，带着我们成立了一个六七人的发行团队。
整合的时间，大约是在2003年非典前后。那时周刊已经有了一批固定的读者，但还不算大众读物，我记得到2005年之前，一些报摊老板还不会把杂志摆出来，理由是摆不摆出来都是那批人买，展示也没用。当时山东还有个卖电器的，也叫三联，有时候我们出差，别人会搞混。
整合后的2004年和2005年，发行部人手还不多，我负责对接外埠，就是北京以外的零售经销商，给他们报数，就是每期杂志出来后，对接他们要的杂志数量。当时的发行渠道一是邮发，二是传统零售，三是读者服务部（相当于自办订阅，比重极小）。
现在的年轻人可能都不熟悉邮发业务了，这其实是中国特色，因为国外的邮局大多是单纯投递，但我国的邮局跟很多公家单位联系密切，最早公家单位订报订刊都是通过邮局，几十年积累下来，邮局就成了一个非常大体量的报刊订阅渠道。
上世纪80年代，小报摊也开始卖报刊，逐渐形成了传统零售市场；后来一些强势的地方性报纸也自办订阅渠道，有做得非常强的，比如《北京青年报》。当时，报刊售卖主要就是这三个渠道，很扁平，很简单。
我们刚整合时，周刊主要是通过邮发和零售发行，零售离读者最近，也是发展最快的渠道。我有一份从2004年到现在的杂志售卖数据，可以很直观地看到，从2004年到2009年，我们的零售都是高于订阅的，并且一路上升，直到2009年，订阅超过零售后，两者的差距才越来越大。
虽然我们想提高杂志销量，但营销还是很矜持，最后就只能靠内容了。我记得2004年周刊做了很多社会热点，比如明星吴若甫被绑架的事件，是朱文轶和吴琪两个人做的。我印象特别深，当时发行部和社会部还在一层楼办公，中间就隔了一个窗户，我听他们聊天，吴琪提到去采访吴若甫，对方表示根本没有听过《三联生活周刊》这本杂志。
到了2008年，“汶川地震”我们做了4本，期均印数达到了30多万，是迄今为止印数第二高的（印数第一是去年的“武汉现场”）。这是我们对历史大事件的回应和记录。2008年还有另一个历史大事件是奥运会，也是做了4本，奥运会后，我们日常期均印数又出现了大的增长，这样一直增长到2012年，成了第一个顶峰。
李大人接任主编后，做了两件事，一是把周刊的价格从12元提高到了15元，二是把印量的“水分”挤干，以前杂志主要靠广告盈利，印刷成本占比小，我们每期都有不少留存仓库的杂志。两项措施并举，加上大环境的恶化，2016年我们的期均印量降幅非常大。不过好在我们邮发渠道的订阅数量一直非常稳定，到现在为止，跟最高峰时相比，下降也不到10%，成了我们最稳定的基本盘。
2015年跌到谷底后，2015年我们开始拓展电商渠道。电商在发行部属于创新业务，一开始就是我负责的，我当时是发行部的副总监。我们最早的尝试是在微信上卖杂志，“三联生活周刊”这个微信号2012年就开通了，2016年已经有不少头条文章能上10万+了。
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我们每周三在微信上做新刊推荐，一开始特别艰难，一次只能卖十多本，读者通过周刊的有赞店铺下单，然后我们用传统读者服务部的办法，到邮局去寄印刷品挂号信，读者基本上要一个礼拜后才能收到。
但杂志是休闲类产品，算冲动性消费，购买必须便捷，所以以前的报刊亭都在交通便利的十字路口或者公交站边上。为了解决这个问题，我找了单位附近的一个中通快递站点，把寄送业务包给他们，谈下来是一件5.5元。根据这个价格我定了一个2本杂志30元包邮的定价策略，这样实际收回来的款，甚至比邮发渠道还划算一点。
这个包邮定价策略没有参考，是我们自己核算出来的。后来事实证明这个策略是对的，既保证我们的利润，也不至于劝退读者。除此之外，我们还认真做了产品关联，就是新刊相关的旧杂志会出现在购买页面。周刊的封面选题一是成系统，如美食系列，饮品系列，大学系列，博物馆系列，都是系列性的拳头产品；二是我们的报道比较深度，有留存价值，所以关联售卖的效果特别好，后来我们统计了一下，一本新刊平均能带动2.6本旧刊的销售。
这样尝试之后，我们在微信上的售卖明显有所改善。我记得第一次有突破是2016年9月，当时周刊做了一个封面 “郎平的价值”，新刊推荐发完后，不到一个小时就卖了100多本。这个数字不大，但对我们来说是一个质的飞越，证明我们的路是对的。
就这样，靠着电商的小幅增长，2017年我们的利润率开始回升，达到了33%。周刊成立三联生活传媒公司后，每年几次审计中，发行部唯一一次接受质询是2018年春节前后，审计人员问我，为什么发行的利润率这么高。其实根本原因是，我通过微信渠道，把之前的库存发掉了，这部分的成本早就核销了，如今售卖，算净利润。
我是在2017年接任周刊发行部总监的，当年我们赶上了微信的风口后，同时还在持续寻找其他渠道。2018年我们又开了天猫店，我这个人比较守旧，开店之前连天猫和淘宝的区别都分不清，所以一开始我们也没怎么运营，就是简单把商品挂上去。即便如此，因为周刊有读者基础，2018年我们全靠自然增长，在天猫一年也有大约300万的收入。
后来我们想在天猫上继续发力，就让同事到杭州参加了一个短期的培训，学习天猫的运营方法。她学完回来的结论是，没学会，但运营确实有效。所以我们就引进了一个专业人员，尝试了很多方法，把天猫的规则研究了个透，到了2019年和2020年，天猫成了我们电商渠道贡献最大的。不过我们在天猫上也花了不少钱，所以这部分的利润不算特别高。
值得一提的是，2020年上半年周刊做了武汉现场的报道后，最高时我们通过线上一天销售了 10万本杂志。疫情后， “最美三星堆”“苏东坡地理”这些文化类的封面，包括夏日美食、咖啡，都卖得不错。整体来说，2020年电商销售渠道贡献还是很大的，营收比上一年翻了一番，电商营收额首次超越传统零售，成为仅次于邮发订阅的第二业务大板块。
2020年我们还有个比较大的动作，就是邀请编辑部的陈赛老师合作，创办了一本针对9到16岁的青少年读物《少年》杂志。《少年》创刊的第一年，我们的印数就超过了10万套，全是订阅实销，一分钱广告没有，年底净利润率达到40%。这个净利润的比例比周刊还高，因为周刊的发行成本不包括编辑部人员成本，但《少年》的成本把作者的稿费都计算在内了。
《少年》的成功最主要当然是我们的产品够好。陈赛在周刊做了多年文化记者，她是对教育本就怀有热情，全凭个人兴趣在周刊开辟了“童书”这个报道和写作领域。然后她的内容定位也很特别，就是人文思维的启蒙，这在青少年期刊市场完全是一篇空白。
但图书我们卖得不成功，一是我们定位了文化人群，选品却没有坚持文化图书方向，这是内部的问题；二是图书行业主要渠道是几大图书平台，平台是流量巨头，爱打价格战，出版社为了卖书，必须服从平台的规则。最后，为了保证利润，出版社只能在书价里兑水，或者降低质量，市场就完全搞坏了。我是有图书情节的人，但我现在做不了图书。
不过卖书不成功，我们却发现了几个问题，第一就是一个产品要想长久地独立发展，一定要保证自己能控制市场。但我们开始做电商时，周刊的市场特别混乱，居然有网店在搞390元全年订阅，比我们的零售批发价还低，一开始我们甚至不知道他们从哪搞到的货。后来才知道，是从有的邮发渠道流出去的，因为我们给邮发订阅的批发价更低。但即便如此，他们肯定还是亏损的，我们观察了很长时间，发现他们其实是用周刊来做店铺的引流产品，宁愿亏本也要做。
另一个让我们震惊的是，网上很多没封面的杂志，2元出售。这是从零售经销商手里流出去的，以前我们发货给经销商后，他们卖不完，撕下封面寄回来就算退货了。留下的内页，他们要么卖废纸，要么拿到大学校园去卖。传统市场上，这部分杂志第一不足以冲击市场，第二是惠及大学生，还给我们培养了未来读者，所以我们一直是默许的。但有了互联网后，我们的杂志广告本就少了，成本压力增大。更重要的是，这部分杂志会流入到线上市场，把整个价格体系打乱。
所以发展电商后，我们就要求经销商退货必须退回完整的杂志，这是控制市场的第一步。经过这样的铺垫，从2015年的最低谷开始，我们的发行营收和利润就在纸张连续涨价三次，印刷成本增加了10%的情况下，重新一路上扬，到2020年税后营收比2015年增长了50%，利润率达到34%。
除了市场混乱，我们做了几年自办电商后，还发现了其他问题，那就是周刊的微信大号虽然阅读量高，是一个重要的转化渠道，但文章主题不聚焦，所以转化率远低于垂直类的公号，甚至能达到10倍的差距。所以我们就想，第一我们能不能再做一个聚焦的内容产品，第二能不能再多开辟一些公众号销售渠道。
所以我们就一边联系一些头部公众号，一边自己也想再做一个聚焦的公众号。我就想起，2018年的双十一时，我们跟陈赛合作，请她给童书绘本《樟树公寓》写过一篇推文，在周刊微信号上发布以后，卖了1000多套，效果特别好。后来我们慢慢就发现，教育类的产品需求其实特别大，所以我们就想尝试做一个教育类的公号。
但我们去找陈赛谈的时候，她说比起公号，她更想做一本教育类的杂志，孩子们可以拿起来翻阅。这件事听起来很不讨好，但内容主导是她，她想做就做呗。我的想法是如果一本杂志做得好，一样是一个产品，我负责卖和运营就行了。《少年》由此诞生。
前面我提到，周刊的市场比较混乱，但《少年》是一个全新的产品，我们就想尝试完全由我们自己来控制市场，所以我们在定价后坚决不打折，不参与平台竞争，并且只做订阅。在发行渠道上，除了在我们自有的公众号上推广，我们也找了很多外部公众号合作。
这件事其实很有意思，以前我们推荐周刊，也想找一些头部公众号合作，但都吃了闭门羹，可能大家印象里杂志已经是一个过时的产品了。但《少年》的市场需求实在太大了，所以找合作非常顺畅。反过来，《少年》的外部合作也给了我们很多经验，到2020年下半年，我们顺利打开了跟“十点读书”公众号的合作，开始推广周刊。
十点读书的微信号第一次推广周刊是在2021年1月份，效果并不理想，没有达到预期销售。后来他们内部复盘，发现推广文章的阅读量并不差，只是转化率低，所以2月下旬他们又重新写了一篇推广文章，结果一下子就爆了，一共卖出了400万的营业额。
但这次合作给出了一个非常好的示范，让其他的公众号也好，社群也好，突然发现，原来还有一款这么好的产品，都愿意跟我们合作了。相当于我们又开辟了一个全新的增量市场。今年从10月份往后，我们的期均印数比年初增长了近30%，接近周刊以前的巅峰，实销数创出了是最高。有一次李大人看到了，非常吃惊，问我今年为什么增长这么快？但我自己其实还没意识到，因为每周都在忙非常具体的事情，没来得及总结大趋势。
现在很多人都觉得纸媒已经彻底衰落了，但周刊的内容生产重心，包括我们的稿费倾斜，主力记者，都是优先保证杂志文章产出的。我们昨天刚刚出了这周的新刊，是主笔苗千写的“理性的力量” ，系统介绍了牛顿的《自然哲学的数学原理》和17世纪西方思想背景，主要是想说明当下我们身处的科学和理性占主导力量的社会从何而来。
这是苗千自己提出来的选题，他是物理学博士，知道这件事的重要性，主编也愿意放手放他去做。这样的产品，即使在期刊行业最顶峰时，也难得一见，我们当然想把它卖出去，想让更多人看到。
我这个人没什么大的梦想，就是想踏踏实实做点事，完成自己的工作职责，照顾好家人。以前老主编还在的时候，特别爱问我们，“这件事你怎么判断”。后来我才知道，周刊招记者的标准，一是要有判断，二是要有胸怀，可能身在这个单位，大家多多少少都会受到这个标准的影响吧。
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